Facciamo così: dimenticate il solito organigramma aziendale, la solita piramide gerarchica che va dalla direzione generale (o CEO, o presidente) alla produzione. Disegnate l'organizzazione come un cerchio, dove nel mezzo c'è il vertice, ossia il management centrale. Più esterni ci sono le persone che sviluppano e producono, coloro che svolgono le operazioni giornaliere. Questi ultimi vedono esattamente quello che succede, poiché sono più vicini all'azione, ma hanno una visione limitata a questo. I manager che abbiamo posto al centro hanno una visione più ampia, ma non chiara perché sono lontani dall'azione. E' quindi necessario connettere i due gruppi. Le imprese hanno bisogno di manager che facciano da collante, e che stiano nel mezzo tra vertice ed azione. I cosiddetti middle managers.
Ha usato più o meno queste parole Henry Mintzberg, cercando di sfatare il mito dell'organizzazione verticale. Quindi non più un “sopra” e un “sotto”, ma un “centro” e una “periferia”. Questo porta ad una diversa considerazione della cosiddetta “produzione”, perché conoscendo bene le insidie e le opportunità può far nascere innovazione. Quindi, a differenza della classica gerarchia piramidale, la gerarchia circolare è democratica: nella piramide, a parte il vertice, chiunque è soggetto all'autorità di chi sta sopra; nell'organizzazione circolare chi ha autorità è a sua volta sottoposto all'autorità del resto del gruppo. Nessuno ha l'autorità ultima, per poter prevalere sugli altri.
Questo tipo di struttura permette una collettiva responsabilità nei confronti dell'azienda, ma soprattutto genera innovazione, proposizione, e si riducono i margini di errore nelle decisioni strategiche.
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